Molti di noi in questi tempi difficili sono stati catapultati in un nuovo mondo di meeting ed incontri virtuali tra mail, chat e video conferenze.
Numerose ricerche e studi condotti sui team virtuali hanno dimostrato come l’efficacia della comunicazione dipenda principalmente dal modo in cui le persone utilizzano le tecnologie, non dalle tecnologie stesse.
Il professor Vittorio D’Amato, Direttore del Centro sul Cambiamento, la Leadership e il People Management della LIUC Business School, fornisce cinque consigli sulla base di una ricerca condotta da Hill e Barton nel 2018 e pubblicata sulla MIT Sloan Management Review. Si tratta di 5 semplici comportamenti che se adottati possono migliorano l’efficacia della comunicazione virtuale.
«Anzitutto – spiega – è necessario abbinare tecnologia e scopo: lo scopo della comunicazione determina la scelta della tecnologia da utilizzare. Utilizzate e-mail, chat e bacheche quando dovete solo fornire informazioni. Le conferenze web e le videoconferenze sono strumenti più ricchi e interattivi,adatti a compiti complessi come la risoluzione dei problemi e la negoziazione. Evitate di cercare di risolvere problemi interpersonali tramite e-mail o chat. Più complessa è l'attività, più si dovrebbe essere vicini alla comunicazione interpersonale».
Uno dei problemi più insidiosi della fase che stiamo vivendo sono i possibili fraintendimenti. La maggior parte delle nostre comunicazioni in questi giorni è infatti basata su mail o chat. Sfortunatamente, gli strumenti testuali lasciano troppo all'interpretazione ed ai pregiudizi, causando incomprensioni. Necessario dunque rendere esplicite le nostre intenzioni.
«Le buone intenzioni si perdono per diversi motivi: si tende ad essere più negativi per iscritto perché quando non riusciamo a vedere la persona che riceve il messaggio è più facile dire cose che non diremmo di persona. Ancora, quando si che riceve una comunicazione scritta si tende ad interpretarla in modo più negativo di quanto inteso dal mittente. Infine, nei messaggi scritti sopravvalutiamo la misura in cui abbiamo chiarito le nostre priorità. Per evitare che questi pregiudizi causino problemi, bisogna essere estremamente chiari evidenziando gli obiettivi che si vogliono conseguire».
Quando i membri del team non interagiscono faccia a faccia, un altro possibile rischio è quello di perdere il contatto.
«Perché ciò non succeda – spiega il professore – bisogna restare sincronizzati, mantenere una comunicazione regolare con i membri del team ed evitare lunghi silenzi. Riconoscere la ricezione di messaggi importanti, anche se non è possibile un'azione immediata. Dare alle persone il beneficio del dubbio. Chiedere chiarimenti per comprendere meglio i comportamenti o le intenzioni degli altri prima di saltare alle conclusioni».
Altra attitudine da sviluppare in modo particolare in questa situazione è la proattività: «Dobbiamo essere reattivi e collaborativi, incoraggiare tutti a rispondere prontamente alle richieste dei colleghi, prendersi il tempo di fornire feedback, suggerire in modo proattivo soluzioni ai problemi e mantenere un tono positivo e di supporto nelle comunicazioni». Non da ultimo, essere aperti ed inclusivi: «Gli strumenti virtuali riducono i segnali sociali che aiutano i membri del team a legarsi, il che può diminuire la motivazione a condividere idee e informazioni. Le persone generalmente tendono a trattenersi quando non sono in grado di osservare direttamente le reazioni delle altre persone. Inoltre, quando i team virtuali sono costituiti da alcuni sottogruppi in posizioni gerarchiche diverse, c'è una naturale tendenza a comunicare più all'interno di un sottogruppo locale che nell'intero team. Per raccogliere i benefici della diversità di un team virtuale, coinvolgete l'intero team e sollecitate punti di vista differenti al fine di pervenire di cogliere i contributi di tutti i membri del team».
Questa riflessione sulla comunicazione nei team virtuali si inserisce nell’attività del Centro sul Cambiamento, la Leadership e il People Management della LIUC Business School, che negli ultimi anni ha diffuso importanti attività di ricerca sulla valutazione del livello di engagement dei collaboratori, sulla misurazione del Net Management Promoter Score, (l’indicatore della qualità del management che misura quanto i collaboratori sono disposti a consigliare il proprio capo e per quali comportamenti) e sui nuovi scenari della valutazione delle performance.
Redazione